编者按：
在海普睿诚律所主办的“三十而励 筑梦百年——区域经济创新建设及律师事务所高质量发展研讨会”上，行业内外的优秀专家及著名文化学者们通过解读行业发展趋势进行精细化研讨，探寻律所高质量发展的新思路、新赛道。
上海之合网络科技有限公司（智合）创始人、董事会主席、CEO洪祖运在“区域律所的突围”主题分享中指出，区域律所面临着市场整体增速放缓、行业内卷严重、全国性规模大所争夺市场份额的三大困局；同时，他给出了规模化、区域化、公司化、专业化、人才培养五个方面的突围建议。
区域律所的突围
洪祖运
尊敬的黎明主席、尊敬的各位领导、各位嘉宾大家好。今天特别荣幸受到了咱们海普睿诚的邀请，来参加这样一个美好的节日。天气非常冷。我是从上海过来的，我到了陕西，今天早上感觉到更冷。这是一个寒冷的冬天。但是就像雪莱所说的，冬天来了，春天还会远吗？
所以我认为这也是一个孕育着生命和希望的冬天。我今天跟大家分享的内容是区域律所突围。这个是黎明主席给我的一个命题作文。在讲这个命题作文之前，我可能要稍微介绍一下智合这家创业十年的公司。
在过去的十年里面，其实我们只做了一件事，就是帮助中国律师持续成功。做这一件事的时候，我们发现中国的律师有四个核心的需求。第一个需求是获客展业的需求。第二个需求是能力提升的需求，或者是说知识技能的提升。第三个需求是效率提升的需求。第四个需求也是我最近发现的，尤其是在现在这个阶段，是同行交流的需求。
基于律师的四个核心需求，我们过去十年得以生存、得以发展，可以推出一个又一个的产品和服务。在服务中国律师，帮助中国律师持续成功的过去十年，我们也积累了一些数据、思考、和分析，也积累了一些观察。这也是为什么黎明主席会给我下一个命题叫区域律所。既然是个命题作文，那我们首先要破题，先了解什么是区域性。我在想海普睿诚是一家什么样的律所，就代表着这个命题人希望我们聚焦研究的这样一个特定的群体他的特性。我想他可能就这三个特征。
第一个特征是什么？第一个特征是它应该是位于北京和上海之外，因为既然是区域的，按照我们中国的语境和文化，肯定不是政治经济中心，也就是说是在北京、上海之外。第二个是什么呢？第二个是它的主要的办公场所和营业收入应该是来自于他总部所在的省级区域。第三个是什么呢？第三个是他已经达到了一定的规模，甚至是这个区域市场的头部的律师事务所，它的市场占有率已经接近了这个区域市场的天花板。我在这里特意想强调一下，区域律所天花板是多少，有人做的研究是5%，有人做过研究是10%。
但我相信也就是5%到10%。为什么？因为这个律师的职业，律师服务的特点和律师事务所本身所具备的这些要素，他无法像会计师事务所那样、能够形成四大那样的垄断性服务机构。所以他在任何一个区域市场都是有一定天花板的。好，我们把它定义了，这是区域律师事务所。
那既然是突围，围通常是困局的意思。区域律所他的困局是什么呢？分析这个问题，我们首先看一看大势，或者说看一下我们的整个中国法律市场它现在的发展阶段是什么。我们先看一张图，这是一个常见的行业周期图或者产品周期图。任何一个产品，任何一个行业，它都会在一定的周期里面经历新生、增长、成熟、和衰退。
我们如果从1979年恢复中国律师制度开始，中国律师市场现在应该有个44年以上。如果我们从93年开始计算整个律师行业走向市场的话，那也只有30年。在这样的一个30年的周期或者四十多年的周期里面，我们在哪个阶段呢？我们再看一下全国律师人数的增长。随着市场发展，随着我们司法行政机关的推动，随着各种力量的共同作用，中国的律师人数的总数每年都是在持续的攀升中。
但是如果我们把它增长率来进行一个计算的话，我们发现事实上它在2018年就见顶了。2018年那个时候还没有疫情。1见顶之后，我们还能够再回到18年那样的速度吗？我是打个问号。我们再看一下陕西，我们把陕西从2009年到2022年每一年的人数增长做了一个统计。我们发现也是在2018年见顶。在座的各位有很多非常资深的律师、资深的合伙人。大家可以想一想，在2018年以前，你的职业环境、你的客户、他们的预算、他们的付费能力、付费意愿和现在有没有一些变化？这个变化是向好了还是向差了？所以我们现在的一个基本判断是，中国的法律服务市场在第一个周期里面，它已经进到了接近成熟阶段。至于这个成熟期有多久，至于这个成熟期之后会不会有衰退，至于这个衰退期如果到来的话它有多长、它的斜率有多陡峭，取决于外部的宏观经济环境，取决于我们的整个行业的发展生态，取决于在座的每一位个体。我很同意刚才韩老师说的话，就是说我们没有办法去改变宏观，我们只能够改变我们的微观。
但是在这样的一个大的形势之下，我们应该对律师行业所在的历史阶段应该有一个清晰的定位。就是我们已经度过了最好的时间。我们可能正在进入一个让我们不太舒服的阶段。这就是为什么我们要谈高质量发展。除了整体情况，我们再看一下行业的集中布局。
我发现虽然行业整体的增速在下降，但是行业的集中度在加速中。目前规模前100的律师事务所只占所有律师事务所的4%，但是人数占了20%，创收占了50%，这是什么概念呢？这已经不是二八现象了，这是一个高度集中的概念。同时，我们看到中国规模最大的100家律师事务所高度集中在北京、上海、广东，还有一些发达省份。很遗憾，我看了一下，前一百强没有陕西，或者说人数规模前100的律师事务所中，陕西还没有在列。这是第二个特征，就是行业集中度。
基于整个市场发展的阶段和我们的行业集中度高度加速的情况，我认为我们现在的区域律师事务所面临的三个重要的现状，分别是市场整体增速放缓、行业内卷严重、全国性规模大所争夺市场份额。分析了一下我们现在的位置，分析了一下我们面临的现状，我们要做一个研判，做一个什么研判呢？
我们要研判一下一家律师事务所在市场竞争当中，他面临的有哪几种竞争力，我这里参考了哈佛的迈克尔波特的竞争理论模型。我做了一个律所的五维竞争模式。我认为一家律师事务所，它面临着第一，市场上已有的律师事务所竞争，我重点谈一谈价格的竞争。我们看到，随着已有的律师事务所逐渐内卷，整个市场规模在缩小。价格的竞争是我们经常见到的，面对价格竞争，我们能有什么对策呢？第一，打价格战，但是我们打的不是价格战的，我们打的是成本战。你的成本控制能力决定了你的定价是不是能够比别人低。在同等质量同等水平的服务竞争过程当中，最后比的肯定是价格。而价格背后是整个一套成本管理体系。第二，如果你不打价格战，你就要开发新的产品和服务，通过创新来获得竞争优势。这个是我们说已有律师事务所的竞争。
第二个竞争力量，它是新设律所。新设律所往往来自于两部分，一部分是我们所在区域面临北京、上海、广东一些发达城市开设的分所，他们一过来就带着品牌、带着资本、带着客户，这是第一类。第二类是什么？我们每一家区域所包括海普睿诚都经历过在发展过程当中，优秀的合伙人出去新设律所。所以面对第二种竞争力，我想重点提的是规模。律师事务所的规模化一点都不稀奇，它发生在所有的行业，是管理学当中的规模经济在律师行业的一个体现。规模化最直接带来的是什么？是成本的下降。所以规模是很多律师事务所自发和自觉的选择。面对新设的律师事务所，我们区域律所一个非常重要的措施就是要做大，要规模化。在规模化市场的基础上做一体化，一体化基础上提升效率，降本增效来。
第三个，甲方客户，甲方客户也是我们的竞争一种。因为现在甲方客户越来越成熟了，越来越聪明了，经常要让我们竞标，还要让我们提供免费的服务。他要比价，当你进入比价的阶段，你的超额利润就没有。面对这日渐成熟的甲方客户，我们采取的对策是什么呢？我这里提了四条对策，我重点想提的是不断锁定客户，大幅提升客户的转换成本。什么意思？如果你只是把自己定义成一个法律工作者，解决客户的法律问题的话，你可能会很快被客户替换。你不仅仅是提供法律的解决方案，你提供的是一个综合能力。客户要的是你帮他解决问题，不是让你帮他解决这个问题当中的法律层面。
第四点是所内的律师。实习律师对于合伙人来说是成本，是创造价值的成本部分。在这个财务报表里面，我们会面临这个成本随着时间的推移不断上升的这样一个问题。我们怎么解决这个问题？我觉得解决这个问题最好的方法我也列了三个对策。你要让你的律师事务所建立一套科学的绩效考评、薪酬晋升体系。让你的年轻律师在公平透明的成长基础上，通过自己的奋斗不断的提升自己。这样的话能做到让应该留下的留下逐渐成长，让应该被淘汰离开的离开。这样才会可以形成一个健康的人才筛选机制。
第五点是替代性的产品和服务。这里重点讲一下Chatgpt。我认为全中国的律师都应该高度重视人工智能。Chatgpt3.5出来之后，我认为就是一个人工智能的分水岭时代。以AIGC人工智能为代表的大模型，它对于法律行业的影响正在深化。今天我也会送给大家一个礼物，在我这个演讲最后附了一个二维码，大家扫码之后可以合法合规免费使用一年的包含Chatgpt4.0功能的法律AI产品。
分析了这5种竞争力量之后，我们总结提炼一下。面对这5种竞争力量我们通常有几种竞争策略。第一个是成本领先，第二个是产品领先，第三个集中领先。
成本领先。我前面已经强调很多遍了。规模经济背后的原理是什么呢？其实就是这个经验曲线，一家律师事务所它的规模逐渐变大，在相同类型的产品中，相同类型的法律服务当中，不断的去提供相同类型的法律服务，降低单个服务的成本，这就是规模化带来的。
第二个是什么呢？产品领先，往往表现在一些律师事务所创立的时候，就说我只做高端业务。产品领先如果能做成，你就会有高质量的客户，会获得更高的项目利润率。但是，产品领先往往会牺牲成本。也有律所能够把成本和产品都做得很好，比如说我们观察到了像北京的金杜，但是全世界没有律师事务所把规模、产品和成本这三个方面都做到最好。
第三个是集中领先，就是毛主席说的集中优势兵力歼灭敌人。对于中小律师事务所，你怎么和大所竞争？你要选择特定的行业、特定的地域、特定的专业，然后深耕，然后聚焦在这个很小的范围内，利用成本和产品领先。这里我以前非常喜欢以天册为例，天册是一家通过区域市场做成全国领先的律所。全国范围内总创收、人均创收和客户评审多个维度都领先的律所非常少，天册做到了。那还有什么呢？比如说上海的虹桥正瀚，在上海群雄环视的市场，可以通过只做高端商事解决来杀出一条路，人均创收300万。这就是做集中领先战略成功的律所。所以这三个战略最后我总结一下，我想给区域律师事务所提供突围的五条建议。
第一条建议，做大做强是不用再争论了。规模是一张门票，50人以下的律师事务所就别考虑战略的问题。
第二，达到一定规模的时候，要考虑跨区域的布局。跨区域布局或者全球化我在这里想提醒大家的是，规模化一定要跟本地化相结合。我们研究过很多失败的规模化、国际化案例，最后发现，凡是做不好本地化的跨地域经营律师事务所都必将失败。
第三个是公司化运营。我觉得公司化运营绝对不是说一定要让你们用计点制、pure lookstep去做，而是说你要有公共资金池，你要有中后台的一体化，以及你要给予团队一个足够的自治能力。
第四是专业化建设。专业化带来专业分工，分工带来合作，合作增加创收和利润，利润促进进一步的专业化。所以专业化是起点。只有专业才有分工，只有分工才有合作。我们提倡律所合作，你连专业都没做到，怎么合作？
第五个是人才培养。这里强调一万遍都不为过，人才要从娃娃抓起。律所终极竞争是文化的竞争。这刚好跟前面几位老师的演讲内容高度贴合。十年前我们跟哈佛大学一起做过一个调研，我们问过世界一百强律师事务所创始人，或者是管理合伙人，问他们最关注的是什么。
美国的管理合伙人中85%排名第一的选择是律师事务所的价值观、愿景和文化。而中国前一百强的律师事务所大概有60%会选择价值观、愿景和文化。说明越优秀的律师事务所越关注文化。而最认同文化的是谁呢？大多数是从学生时代一毕业之后就进入你的律师事务所，在你的律师事务所里完成了他整个职业生涯发展的人，他才可以认同。我认为应该设立一个专案，由律所的主任、创始人来重点抓人才的招聘以及毕业生的招聘。这样的话可以为我们的律师事务所下一个30年，为我们海普睿诚下一个30年奠定一个文化。
以上就是我今天给各位做的一个汇报，本来是一个小时，我今天很很努力得把它精简。最后关于今天这个内容的PPT，以及刚才我说的，如果大家对GPT感兴趣，想用法律人工智能，想用法律大模型可以扫这个码。智合同事会在第一时间帮大家开通账户，同时也把今天的PPT发送。谢谢各位！
